Vertriebsausrichtung & Beratungsqualität

Vertriebskonzeption Privatkunden

Vermögende Privatkunden.

Machen Sie die Wünsche und Ansprüche Ihrer vermögenden Privatkunden zum Maßstab für deren maßgeschneiderte Betreuung in Ihrem Haus. 

Optimieren Sie Ihr Leistungsangebot gezielt für den heterogenen Markt vermögender Privatkunden

Private Banking ist das Bankgeschäft mit vermögenden Privatkunden. Was genau vermögend heißt, ist nicht einheitlich definiert. In Deutschland leben nach Schätzung von „Investors Marketing“ etwa 1,2 Millionen Einzelpersonen mit einem liquiden Anlagevermögen von 250.000 Euro und mehr. Bringt ein Retail-Kunde heute einen Ertrag zwischen 250 und 300 Euro pro Jahr, sind es bei einem Affluent-Kunden 700 bis 1000 Euro pro Jahr, und mit Private-Banking-Kunden schließlich lassen sich rund 5000 Euro erzielen. Dabei umfasst das Kerngeschäft die Vermögensverwaltung und die Anlageberatung. Der Kunde erhält ein maßgeschneidertes, auf seine individuellen Bedürfnisse abgestimmtes und umfassendes Dienstleistungsbündel von hoher Servicequalität.

Wettbewerbssituation

Haben Sparkassen und VR Banken im gesamten Privatkundengeschäft einen Marktanteil von 70 Prozent, so liegt ihr gemeinsamer Marktanteil bei den vermögenden Privatkunden bei nur knapp 30 Prozent. Diese große Anzahl an Privatkunden und die ausgeprägte Flächenpräsenz von Sparkassen bieten bestmögliche Voraussetzungen, die Potentiale der Zielgruppe „Vermögende Privatkunden“ weiter auszubauen, langfristig an Ihr Institut zu binden und zusätzliche Kunden aus diesem Segment zu gewinnen. Um das Potential dieses TOP-Kundensegments zu identifizieren und zu entwickeln, bedarf es einer klaren Positionierungs– und Vermarktungsstrategie Ihres Hauses. 

Kundenbedürfnisse erkennen – Angebote entwickeln

Diese neue Generation von Private-Banking-Kunden hat ganz andere finanzielle Bedürfnisse als bisher: Eine umfassende und individuelle Finanzberatung (u.a. steigende Bedürfnisse an privater Altersversorge) individuelle Anlagebedürfnisse mit differenzierteren und maßgeschneiderten Problemlösungsvorschlägen, höhere Servicequalität, erhöhte Preissensibilität bei gleichzeitig sinkender Loyalität.

Die bisherigen Prozesse innerhalb einer Bank, im Zuge derer alle Dienstleistungen bankintern erbracht wurden, werden heute durch neue Geschäftsmodelle für das Private Banking abgelöst: So werden beispielsweise Prozesse und Dienstleistungen an geeignete Partner ausgelagert oder es wird in Form von Kooperationen zusammengearbeitet (Bsp.: Schweizer Privatbank Lombard Odier Darier Hentsch entwickelt in Zusammenarbeit mit der Deka (Swiss)Privatbank AG das gemeinsame Produkt „Swiss Vermögensverwaltung“ für Sparkassenkunden). In Folge dieser Entwicklung werden neben den „klassischen“ Private Banking Kunden auch B2B-Kunden bzw. B2B-Partner immer wichtiger.




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Vertriebskonzeption Firmenkunden

Ihre „Vertriebsfibel“.

Grundlage

Häufig gibt es keine schriftlich fixierte Vertriebskonzeption für das Firmenkundengeschäft, die das Zielbild des Firmenkundenvertriebs klar und nachvollziehbar für die Verantwortlichen und Berater aufzeigt.

Konsequenz: In der Bewertung des Firmenkundengeschäfts (z.B. durch einen „StrategieChecks“) können die Berater nur rudimentär Aussagen hinsichtlich einer aktuellen vertrieblichen Ausrichtung und den damit verbundenen strukturellen und steuernden Rahmenbedingungen treffen. Als Handlungsfelder (Kernthemen) zur Optimierung werden dabei folgende Inhalte identifiziert:

  • Bewertung relevanter Kundenpotenziale,
  • Die Überarbeitung der Kundensegmentierung,
  • Neue Betreuungsstrukturen innerhalb der Kundensegmente,
  • Ansätze für ein strukturiertes Datenmanagement,
  • Produkt- und Serviceleistungen nach Kundensegmentensowie
  • Vertriebssteuerungselemente.

Zielsetzung

  • Entwicklung einer Vertriebskonzeption, die ausgehend von bestehenden Einzelkonzepten, die perspektivischen Entwicklungen im Firmenkundenbereich in einer Gesamtkonzeption zusammenfasst.
  • Schaffung einer Orientierung für das Firmenkundengeschäft, aus der sich ein direkter, operativer Mehrwert ableiten lässt.
  • Klarer und strukturierter Aufbau der Vertriebsstrategie mit der Möglichkeit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung und Erweiterung.
  • Konzeptionelle Entwicklung pragmatischer Prozesse zur systematischen Beobachtung und Pflege der Kundenverbindungen

Grundsätzliches Ziel der SCHABERG Group ist es, ein „Vertriebshandbuch“ zu entwickeln, einen direkten, operativen Mehrwert für alle Mitarbeiter des Hauses besitzt, inhaltlich und strukturell klar und verständlich aufgebaut ist und Möglichkeiten zur kontinuierlichen Weiterentwicklung und Erweiterung („Baustein-Prinzip“) bietet.




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Gewinnungsprogramm im TOP-Kundensegment

Regelmäßige Wachstumsimpulse.

Als Institut müssen Sie auf laufende Verschiebungen im Rahmen Ihres Kundenportfolios reagieren, sei es durch regelmäßige Abwanderungsprozesse, Betriebe die geschlossen werden, Nachfolgeregelungen oder die Gründung neuer Unternehmen. Ergänzend dazu ist gerade in den Top-Kundensegmenten ein hoher Wettbewerbsdruck zu verzeichnen.“

Hintergrund

Im Kundenportfolio finden laufend Verschiebungen statt. Allein um Marktanteile zu halten, bedarf es einer laufenden Akquisition von neuen Kunden. Neben der Intensivierung bestehender Geschäftsverbindungen muss daher die Gewinnung neuer Kunden als zweites Standbein einer systematischen Marktbearbeitung intensiviert werden. Akquisitionen auf der einen und Intensivierung auf der anderen Seite ist kein Widerspruch, beide Aktivitäten ergänzen einander. Die konkrete Gestaltung der Akquisitionsprozesse bzw. der Zugang zu neuen Kunden werden zu immer wichtigeren Wettbewerbsinstrumenten.

Zielsetzung

Um laufende Wachstumsfelder in dem Top-Kundensegment zu generieren, ist es für jedes Institut notwendig sich mit den bestehenden und perspektivischen Geschäftsverbindungen auseinanderzusetzen. Dem Gewinnungsprogramm (inkl. einer professionellen Marktbearbeitung) im Top-Kundensegment kommt dabei eine hohe Bedeutung zu. Hierbei gilt es, auf Basis eines strukturierten Akquisitionsprozesses – von der Zielplanung bis zum Controlling der Vertriebsmaßnahmen – einen möglichst effizienten und ertragsorientierten Umsetzungsplan innerhalb aller priorisierten Top-Kundensegmente sicherzustellen. Dabei ist es wesentlich, dass dieser Prozess systematisch, einheitlich und konsequent durchgeführt wird.

Das Konzept der SCHABERG Group „Gewinnungsprogramm im TOP-Kundensegment“ bedeutet für Sie eine klare und strukturierte Umsetzung mit hoher Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Dabei gewährleisten wir Ihnen höchstmögliche Individualität während unserer Begleitung.




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Vertriebsintensivierungsprogramm

Abgrenzung zu Ihrem Modell.

Abgrenzung von anderen Ansätzen zur Vertriebsintensivierung

Bisherige Ansätze: Die Mehrzahl der Vertriebstrainings und -coachings zielt darauf ab, schwache Vertriebsmitarbeiter und Mittelfeldkandidaten zu fördern. Die Top-Vertriebskräfte werden in der Regel außen vor gelassen - sie agieren ja bereits erfolgreich. Einheitliche Bewertungskriterien zur Vertriebsintensivierung werden kaum eingesetzt.

Unser Zugang: Ganz anders arbeitet unser Ansatz: „Von Ihren besten Vertriebsmitarbeitern lernen“. Wir integrieren Ihre Besten, analysieren deren Vorgehensweisen und bewerten diese einzeln und als Gruppe nach erprobten Kriterien. Das Resultat wird zum Maßstab für alle weiteren Vertriebsmitarbeiter.

Das Ergebnis: Auch die Besten lernen noch dazu, da sie von ihren Kolleginnen und Kollegen „auf Augenhöhe“ profitieren. Alle anderen Vertriebsmitarbeiter werden ebenfalls gestärkt.

Ihre Vorteile durch den Einsatz unseres Instrumentariums

  • Aktivierung brachliegender Vertriebspotentiale (in der Regel 20% bis 30%).
  • Ausbalancieren von Bedarfsanalyse und Abschlussorientierung.
  • Nachhaltige Erhöhung der Abschlussstärke.
  • Bewusste Ansprache, Wahrnehmung und Nutzung von Cross-Selling-Potentialen.
  • Kontinuierliche Sicherung der Erträge über Jahre hinweg durch kongruentes Verkaufen und Umsetzen von Chancen.
  • Verinnerlichung von fünf zentralen Vertriebszielen: „Individualität bieten“, „Vertrauen aufbauen“, „Abschlussorientiert handeln“, „Anknüpfungspunkte für die Zukunft schaffen“ und „Kunden zum Denken anregen“.



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